Статьи

Главная › Новости

О важности кризисных стратегий POINT-V.RU

Опубликовано: 01.09.2018

The biggest risks facing cities -- and some solutions | Robert Muggah

Наверняка многие помнят телетрансляцию, кульминацией которой стала фраза из заголовка. Выход ситуации из запланированного коридора, стремительное развитие событий и катастрофический финал — это классика жанра и наглядный пример того, к чему приводит пренебрежение к фундаментальным управленческим процедурам, таким, как контроль качества и управление рисками.

Но речь сейчас не совсем об этом. Давайте сначала совершим краткий экскурс в теорию. Рассмотрим основные стратегии работы с проектными рисками в ИТ-проектах:

принятие – то есть риск зафиксирован, но никаких действий по работе с ним не планируется; избегание – принимается комплекс мер по минимизации возникновения риска делегирование – ответственность за выбор стратегии работы с риском (и, конечно же, за результативность выбранной стратегии) юридически передается за рамки проектной команды создание резервов на преодоление последствий – оцениваются последствия срабатывания риска и пропорционально этой оценке резервируются ресурсы.

Это сухая теория. А что же говорит практика касательно области моего профессионального интереса – проектов разработки программного обеспечения?

DOCUMENTALES NATIONAL GEOGRAPHIC 😜👍 LA ATLÁNTIDA,CIUDAD PERDIDA,LA BUSQUEDA,NATIONL GEOGRAPHIC

На практике большинство проектов, которые запускаются на постсоветском пространстве, либо не работают с рисками вообще, либо используют в качестве основной стратегии “Принятие”. Проще говоря — «пока гром не грянет – мужик не перекрестится»… Исключения составляют лишь некоторые крупные компании в которые вместе с иностранным капиталом пришли и «тамошние» управленческие практики. Итог плачевен — виртуальные кладбища полны незаменимыми людьми и погибшими проектами.

Jared Diamond: How societies can grow old better

Но я сейчас не хочу говорить о банальном. Я пишу эту статью, чтобы напомнить тем, кто придерживается правильных практик работы с рисками, о том, что меры по обеспечению выживания проекта, принимаемые на стадии его инициации, не должны ограничиваться разработкой стратегии управления рисками.

А что же еще? Допустим, что мы учли все известные риски, разработали план управления этими рисками, прописали регламенты реагирования на риски, создали резервы… И что, теперь наш проект в безопасности? Конечно же нет. Никогда не получится создать достаточно резервов для всех известных рисков, тем более имея конечный бюджет. Кто-нибудь в своем уме когда-либо учитывал риск “падение метеорита”? Нет? Добро пожаловать в Челябинск! То есть всегда останется вероятность срабатывания неизвестного риска, на борьбу с которым не предусмотрены резервы, помимо этого при срабатывании известного риска ситуация может выйти из под контроля, наступление «эффекта домино», а дальше уже известная увлекательная телекартинка с огнем и падением.

Но если в подобных видеороликах кризис развивался стремительно, то агония проекта может растянуться на месяцы и даже годы.

Проект всегда имеет и будет иметь ненулевую вероятность неудачи. Об этом обычно стараются не вспоминать, особенно на стадии инициации. “Мы не будем программировать неудачу”, “наш продукт обречен на успех”, “мы профессионалы”, “у нас все предусмотрено” — эти и другие подобные отговорки используются, чтобы забыть один простой вопрос: “Что мы будем делать, если станет совсем плохо?”.

Недавно в одном профессиональном сообществе я поднимал вопрос о разработке кризисных стратегий на стадии инициации и получил в общем-то предсказуемы результат – большинство руководителей проектов не работают с ситуацией дальше предварительной работы с рисками, то есть не идут далее тех четырех пунктов, о которых я напоминал в начале этой статьи (см.выше).

Я не могу согласится с таким подходом и хочу немного рассказать о том, как на мой взгляд стоит планировать действия которые будут предприняты в кризисной ситуации.

Прежде чем перейти к самой кризисной стратегии, требуется определить что такое кризис. В моем понимании кризисной ситуация становится в тот момент, когда возникает существенная вероятность закрытия проекта либо завершения проекта с отрицательной рентабельностью . Это определение не претендует на абсолют и я его использую в данном контексте для удобства. Для каждого проекта может существовать своя дефиниция кризиса, обусловленная собственной спецификой.

Важно то, что это самое определение должно быть явно прописано на стадии инициации проекта как критерий. У кризиса должны быть фиксированные метрики, то есть набор показателей, по которым определяется, что ситуация либо еще не стала кризисной (допустим есть отклонение по срокам, но санкции за них либо не применяются либо не несут угрозы рентабельности), либо требует перехода к кризисной стратегии.

Итак, мы должны преодолеть внутреннюю брезгливость и страхи и четко зафиксировать метрики по которым мы будем определять наступление кризисной ситуации в проекте. При этом просто определить эти метрики недостаточно. Для каждой метрики должен быть определен “владелец” – то лицо или роль в проекте, которое осуществляет оперативный контроль показателя и обеспечивает “чекпойнты” – моменты, когда “владелец” метрики докладывает о динамике своих показателей центру принятия решений.

Метрики кризиса определяют “зеленый коридор” проекта. Пока проект находится в этом коридоре никаких особых действий не предпринимается, все изменения и отклонения от плана обрабатываются штатными процессными инструментами. Если же фиксируется выход из зеленого коридора, то центр принятия решений должен решить дальнейшую судьбу проекта в рамках двух следующих стратегий:

1. Стратегия кризисного управления (санация проекта) – включает в себя набор действий, направленных на завершение проекта и минимизацию затрат на возвращение проекта в плановую работу.

2. Экзит-стратегия – действия по выходу из проекта и минимизации убытков от выхода из проекта.

Конечно невозможно предусмотреть всё, но крайне необходимо определить на стадии инициации проекта:

базовые принципы этих стратегий условия их запуска лица, отвественные за их исполнение.

Удачи вам в работе!

Павел Капусткин

 

Смотрите также